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Im Qualifikationsprogramm NextGen der Hochschule Mittweida (HSMW) werden von April 2021 bis März 2027 Wissenschaftler:innen unterschiedlicher Disziplinen und Karrierestufen auf ihrem Weg zur Berufungsfähigkeit begleitet. Von Beginn an wurde auf Peer-Learning als Qualifizierungsinstrument gesetzt, das mittels Veranstaltungsevaluation in Form eines Kurzfragebogens sowie problemzentrierter halboffener Interviews begleitend beforscht wurde. Sowohl das quantitative als auch das qualitative Vorgehen setzte den Fokus auf die subjektive Wahrnehmung von Peer-Learning als Qualifikationsinstrument.
Dieser Artikel setzt auf dem Beitrag von Kusche, Strangfeld, Freche und Fuß (2023) in Vol. 1 der Sammelbandreihe NextGen Scientific Review auf, der sich bereits mit den Rahmenbedingungen des Programms, mit eingesetzten Peer-Learning Formaten und deren Klassifizierung sowie einer methodischen Beschreibung der Begleitforschung befasste. Im vorliegenden Beitrag werden die Ergebnisse der quantitativen und qualitativen Erhebung vorgestellt und diskutiert. Die Ergebnisse zeigen, dass sich Peer-Learning als ergänzende Qualifizierungsmaßnahme beim Erwerb der Berufungsfähigkeit bewährt hat. Die fachliche Heterogenität der Teammitglieder bringt Vor- und Nachteile mit sich. Einerseits ergänzen sich die Wissenschaftler:innen, was Erfahrungen und Fähigkeiten betrifft, andererseits können sie sich nur eingeschränkt über fachspezifische Themen austauschen. Diese Expertise ist im Projekt NextGen zwar durch Mentor:innen abgedeckt, der fehlende Austausch unter Fachkolleg:innen wurde in der Begleitstudie dennoch bemängelt. Vor diesem Hintergrund wird Peer-Learning in NextGen stetig weiterentwickelt und begleitend beforscht.
Die Professur gilt nach wie vor als ein Ziel der wissenschaftlichen Karriere. Derzeit sind ca. 49.500 Professor:innen an deutschen Hochschulen tätig. Hiervon sind ca. 60 Prozent in universitären und 40 Prozent in Einrichtungen von Hochschulen für angewandte Wissenschaften (HAW) tätig. Allerdings gestaltet sich die Nachwuchssituation an Universitäten und den HAWs völlig unterschiedlich. Die Universitäten verfügen im Gegensatz zu den HAWs traditionell über eine mehr oder weniger strukturierte Laufbahnentwicklung zur Professur. Seit einigen Jahren wird dem Mangel an professoralem Nachwuchs dort außerdem mit geförderten Junior-Professur- und Tenure-Track-Programmen entgegengewirkt. Die Hochschulen für angewandte Wissenschaften dagegen konnten erst seit 2021 mit dem Programm „FH-Personal“ beginnen, ihren professoralen Nachwuchs eigenständig auszubilden. Die hier entstehenden Qualifikationsprogramme befinden sich dabei überwiegend in einem anfänglichen Entwicklungsstadium. Dabei stellen sich grundsätzlich viele Fragen nach einer optimalen und bedarfsgerechten Ausgestaltung dieser Qualifikationsprogramme: Welche Kompetenzen benötigt ein:e Nachwuchskandidat:in für die Besetzung einer Professur? Welche Kompetenzen müssen sich Neuberufene in den ersten Jahren der Professur aneignen. Welche Kompetenzen sind überhaupt an eine Bestandsprofessur geknüpft? In erster Linie ist aber die Beantwortung der Frage von Interesse, wie Nachwuchskandidat:innen ausgebildet und qualifiziert werden sollen. Abgesehen von den rechtlichen Vorgaben an die Besetzung einer Professur ist dies bisher im Rahmen der akademischen Ermessungsbereiche der einzelnen Hochschule überlassen und erfolgt zumeist auf Grundlage bisher praktizierter vereinzelter Maßnahmen. Diese Hochschulpraxis insgesamt ist aber nicht annährend auf dem Stand einer modernen, strukturierten und zukunftsorientierten Nachwuchs- und Personalentwicklung, zumal das Thema Personalentwicklung an Hochschulen bis heute nur suboptimal und zu forschungslastig gehandhabt wird. Die Erfahrung aus verschiedenen langjährigen Entwicklungsprojekten an Hochschulen, teilweise über ein Jahrzehnt hinweg, zeigt aber mittlerweile Wege auf, wie strukturierte modulare Qualifikationsprogramme erfolgreich entwickelt, nachhaltig aufgebaut und verstetigt werden können. Ausgehend von einem Qualifikationsrahmen, der die für eine Professur notwendigen Kompetenzbereiche und Kompetenzfelder abbildet, kann ein modulares und anpassungsfähiges Nachwuchsentwicklungsprogramm mit entsprechenden Qualifikationsmaßnahmen im Hochschulalltag für die hochschuleigene Nachwuchsentwicklung etabliert werden
Die vorliegende Arbeit befasst sich mit dem Thema „Die Auswirkungen der Corona Pandemie auf das Human Ressource Management“. Im Zuge dessen wird mit Hilfe von Literaturrecherche die Frage beantwortet, ob und inwiefern die Corona Pandemie das Human Ressource Management der Unternehmen beeinflusst hat. Zum Zeitpunkt des Verfassens befindet sich die Welt immer noch unter dem Einfluss der Corona-Pandemie und ein Ende ist noch nicht in Sicht.
In der vorliegenden Bachelorarbeit wird die Bedeutung von nachhaltiger Personalentwicklung und deren Einfluss auf die Mitarbeiterzufriedenheit und langfristige Mitarbeiterbindung am Beispiel der Hotelindustrie untersucht. Die dazugehörige Forschungsfrage „Welchen Einfluss haben nachhaltige Personalentwicklungsmaßnahmen auf die Mitarbeiterzufriedenheit und die langfristige Bindung am Beispiel der Hotelindustrie?“ wird mithilfe einer quantitativen Befragung und zwei Experteninterviews versucht zu beantworten. Es sollte durch die beiden Methoden auch herausgefunden werden, ob sich die Einstellungen aus Unternehmenssicht und Mitarbeitersicht zur Bedeutung von Personalentwicklung ähneln. Eine abschließende Handlungsempfehlung zeigt am Ende die bedeutsamsten Maßnahmen für die Hotellerie auf. Die Forschungsergebnisse haben in dem Fall gezeigt, dass Personalentwicklung einen gewissen Einfluss auf die Mitarbeiter hat und die Maßnahmen auch eine Abhängigkeit zu der Bindung und Zufriedenheit an den Betrieb darstellt. Die Meinung vertreten auch die Unternehmen aus Sicht der Experten. Als wichtigste Maßnahmen stellten sich für die Mitarbeiter Teamentwicklung und regelmäßige Mitarbeitergespräche heraus.
Künstliche Intelligenz im HR-Management unter
Betrachtung von Corporate Digital Responsibility
(2020)
Diese Arbeit befasst sich mit dem effizienten Einsatz von Künstlicher Intelligenz im Human Resource Management, wobei insbesondere die externe, wie auch interne Personalbeschaffung tiefergehend betrachtet wird. Vorgestellt werden außerdem damit verbundene Herausforderungen in Bezug auf den Schutz personenbezogener Daten. Nachfolgend wird im Rahmen einer Corporate Digitale Responsibility Strategie erarbeitet, wie ein fairer digitaler Datenaustausch zwischen Unternehmen, sowie deren potenziellen Kandidaten und internen Mitarbeitern ermöglicht werden kann.
Das Ziel der vorliegenden Bachelorarbeit besteht darin, die Erwartungshaltung der Führungskräfte des mittleren Managements an das Business-Coaching in Bezug auf die Personalentwicklung zu ermitteln. Dabei wurden quantitative Befragungen im Raum Leipzig mit zwanzig Führungskräften des mittleren Managements durchgeführt. Das zentrale Ergebnis zeigt, dass BC als integrierbares Instrument, in der mittleren Führungsebene anerkannt wird. Interessant ist diese Arbeit für Mitarbeiter des mittleren Managements sowie angestellte, die mit Coaching konfrontiert werden, natürlich auch Studierende, welche sich mit dem Thema Personalentwicklung beschäftigen.
Diese Arbeit geht auf die neuen Herausforderungen der Personalentwicklung ein, zeigt die Werthaltungen und Bedürfnisse der Generation Y und Generation Z auf und stellt Maßnahmen der Personalentwicklung vor, um bei den Nachwuchsgenerationen als attraktiver Arbeitgeber zu gelten. Dies wird anhand einer Literaturrecherche und Vergleichen unterschiedlicher Studien vorgenommen. Neue Herausforderungen für die Personalentwicklung entstehen durch den demografischen Wandel in Deutschland. Globalisierung und Digitalisierung haben die Nachwuchsgenerationen in Deutschland, die Generation Y und Generation Z, stark geprägt. Generation Y und Generation Z legen einen hohen Wert auf sinnstiftende Arbeit, Transparenz und Weiterentwicklung. Maßnahmen, wie das Angebot von Homeoffice, Teilzeit, Teilzeitführung und mobiles Recruiting können Teile der Nachwuchsgenerationen unterschiedlich stark ansprechen. Diese Maßnahmen sollten transparent im Employer Branding aufgezeigt werden, um internen sowie möglichen externen Mitarbeitern ein attraktives Umfeld aufzuzeigen.
Planspiele als Instrument der Personalentwicklung für das zukunftsgerichtete Change-Management
(2020)
In der vorliegenden Arbeit geht es um das Thema von Planspielen als Instrument der Personalentwicklung als Vorbereitung für das zukunftsgerichtete Change-Management. Diesbezüglich wird die Frage der Wirksamkeit geklärt sowie Erfolgsfaktoren ermittelt. Im Fokus stehen das Change-Management und das Lernformat Plan-spiele. Des Weiteren wird auf den Bereich Personalmanagement eingegangen und die Motivation thematisiert. Zudem wird ein vorhandenes Planspiel zur Thematik Change-Management als Praxisbeispiel herangezogen. Das Ziel dieser Arbeit liegt in der Ermittlung der Erfolgsfaktoren sowie der Beantwortung der Forschungsfrage.
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, einen Überblick über
Personalentwicklungsmethoden, insbesondere der Training-on-the-Job-Maßnahme Job Rotation, im Rahmen des demografischen Wandels zu geben und die Chancen und Problemfelder dieser Personalentwicklungsmaßnahme darzustellen. Zunächst werden Angaben zum demografischen Wandel sowie Grundlagen des Personalmanagement dargelegt. Anschließend wird die Funktion Personalentwicklung und deren Maßnahmen und Instrumente erläutert, bevor die Maßnahme Job Rotation hinsichtlich Vor- und Nachteilen untersucht wird. Zum Schluss erfolgt eine Schlussbetrachtung des behandelten Themas.